Manual de Gestão de Crise e Imagem

Este manual se propõe a ser um guia de referência e tem por objetivo orientar as entidades fechadas de previdência complementar a lidar com eventuais focos de crise e/ou com a crise instalada. O bem mais valioso que uma empresa possui é sua imagem, resultado da percepção dos públicos com os quais se relaciona. Em situações de crise a imagem de uma organização fica comprometida negativamente uma vez que os públicos estratégicos se desestabilizam. São tantas as informações contrárias e as interpretações errôneas ou distorcidas que há necessidade de uma ação proativa e imediata que compreenda, entre outras, a implementação de ações de comunicação interna e de comunicação externa. “As crises de imagem constituem-se quando uma organização faz algo – ou deixa de fazer – que afeta os interesses de seus públicos de relacionamento e o fato tem repercussão negativa junto à opinião pública”, segundo Roberto Castro Neves Compondo o grupo de risco que leva as organizações a vivenciarem uma crise estão principalmente aquelas que lidam com o dinheiro de terceiros. Como é possível perceber as Entidades Fechadas de Previdência Complementar são integrantes desse grupo de risco, razão pela qual é importante cuidar da gestão de imagem constantemente. Ou seja, a palavra- -chave no gerenciamento de crises é prevenção, explica Mario Rosa, autor do livro A Era do Escândalo. Adotar uma atitude preventiva significa, na prática, mapear as dificuldades que poderão surgir e definir soluções, quando a cabeça não está quente, nem a pressão insuportável. Na hora da crise, o importante é lidar com o problema de forma prática e objetiva, e isso é muito mais fácil se houver um planejamento prévio. Resumindo: hora de crise é hora de agir e não de planejar. Planejamento se faz em tempos de normalidade. Nos Estados Unidos muitas empresas já perceberam que gestão de crise deve ser um trabalho sistemático, integrado e permanente para preparar a organização para situações repentinas e inesperadas. Trabalho esse que deve acontecer preventivamente e não depois da crise instalada. No Brasil ainda é incipiente a cultura de prevenção de crise. São poucas as organizações que efetuam gerenciamento de riscos, monitoram pontos frágeis, tangíveis e intangíveis, e criam plano de gerenciamento de crise. Porém, é mais do que tempo de iniciar um trabalho para preservar a imagem da organização por meio de um mapeamento de pontos fortes e fracos em relação à percepção dos seus públicos de relacionamento, buscando eliminar a lacuna entre identidade e imagem. Um posicionamento claro e único passa pela adoção de novas práticas de gestão que permitam reconstruir a imagem corporativa, tendo no pleno exercício da função estratégica da comunicacão, uma de suas principais ferramentas. Nenhuma instituição está isenta de crise, por mais organizada que seja, pois, qualquer assunto negativo que escape ao controle da Fundação e ganhe visibilidade pode detonar uma crise. É o chamado “fator surpresa”. Por isso, o mais recomendável é estar preparado para enfrentá-la. E isso envolve todos na Entidade. Uma vez identificada, a crise muda a rotina da instituição, afetando não apenas a imagem, mas trazendo prejuízos diversos e impactos financeiros. A experiência mostra que se pode identificar o foco inicial de uma crise e trabalhar para mitigá-la imediatamente, mas uma vez instalada, não há como dimensionar o tamanho e impactos. Neste contexto, com a finalidade de auxiliar as entidades fechadas de previdência complementar na prevenção e gestão de crise e imagem, que a Comissão Técnica Regional Centro-Norte de Comunicação e Marketing da Abrapp preparou o presente Manual de Gestão de Crise e Imagem. Jussara de Carvalho Salustino Diretora Executiva da Abrapp Gestão nas Áreas de Comunicação e Marketing e Relacionamento com o Participante